Unicajasur, la fusión tiene un precio

La de Unicaja y Cajasur no es una fusión entre iguales. De hecho, la suya no es una fusión, sino una absorción a la que se va a dar la apariencia de fusión. Y no sólo porque la entidad malagueña casi doble a la cordobesa en activo, pasivo, oficinas y empleados. El tamaño no lo es todo en el sistema financiero. Importan más los ratios, unas cifras más discretas que los miles de millones de euros en depósitos o créditos pero que son las que miden la salud de una entidad. Y en esos ratios, Unicaja y Cajasur están en posiciones opuestas. La malagueña ocupa uno de los primeros escalones del ranking y la cordobesa va a la cola.

Esta circunstancia explica en gran medida la dificultad de encaje de dos entidades que a priori son complementarias por geografía. El otro factor que ha complicado las cosas es que Cajasur no quería fusionarse. La caja gobernada por la Iglesia siempre ha proclamado su voluntad de mantenerse independiente, pero el Banco de España, en vista de sus agudos problemas financieros, le ha obligado a buscar un compañero de viaje.

La preocupación de la caja presidida por Braulio Medel es, obviamente, que esta fusión no le cueste la salud. Por eso el plan de negocio de la futura Unicajasur -aprobado el pasado martes por ambas entidades- define minuciosamente qué hay que hacer para conseguir que la fusión sea viable. Dicho informe, que se incluirá de forma íntegra en el proyecto de fusión, parte de un análisis de la salud financiera de Cajasur, prosigue con un análisis de las condiciones en las que la fusión creará valor y concluye con unas proyecciones financieras para Unicajasur en los próximos años.

El 'agujero' de Cajasur

La caja cordobesa no sale favorecida en la foto que le hace Boston Consulting Group. Con una proporción de costes/ingresos muy superior a la de Unicaja y una plantilla sobredimensionada, Cajasur está pagando un precio muy alto por su exposición al sector inmobiliario. Su morosidad crediticia amenaza con llegar al 10%, ha tenido que hacer abultadas provisiones y sus participaciones en promotoras como Prasa o Arenal 21 han perdido casi todo su valor. En consecuencia, cerrará 2009 con pérdidas de 528 millones de euros y algunos de sus ratios de capitalización y solvencia -como el Tier 1- caerán antes de fin de año por debajo del mínimo legal. Según fuentes consultadas, el 'agujero' de Cajasur ronda los 1.700 millones. En el otro extremo, Unicaja, que goza de una de las posiciones más saneadas del panorama financiero español.

Con este punto de partida, ¿cómo puede ser viable la fusión? La palabra clave es «sinergias». Según la RAE, «acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales». Es decir, que además de las ayudas del Fondo de Garantía de Depósitos -990 millones de euros- y las que se puedan solicitar al FROB, Unicajasur tiene que conseguir que su estructura de costes/ingresos mejore considerablemente tras la fusión.

¿En qué consisten esas sinergias? Fundamentalmente hablamos de ahorro de costes: el que aportan unos únicos servicios centrales e informáticos, la racionalización de la red de oficinas o el adelgazamiento de la plantilla. Según el plan de negocio, estas medidas generarán un impacto positivo de 135 millones de euros. Y casi el 60% vendrá de la reducción de personal.

Es éste el capítulo más famoso y polémico del informe de Boston Consulting. Sin definir de qué forma se debe ejecutar el recorte, la consultora concluye que sobran 1.003 personas: 767 en Cajasur (422 sólo en sus servicios centrales) y 236 en Unicaja. Aparte quedan los grupos de empresas, donde Boston Consulting señala otros 250 empleos excedentarios, aunque ambas cajas han puesto esta última cifra en cuarentena a la espera de un estudio más detallado. El recorte de oficinas propuesto asciende a 263: casi una de cada cinco. De éstas, 91 ya estaban en el punto de mira de las dos cajas, mientras que el resto -172- quedaría afectada por el solapamiento de redes. Málaga es la provincia con más sucursales solapadas, con 43; seguida de Jaén (42) y Córdoba (39). Sevilla con 20, Cádiz con 16, Granada y Almería con 13 y Huelva con 12 son otras provincias donde será inevitable el cierre de oficinas.

Estas «sinergias de costes», según las llama el informe de Boston Consulting, deberán ejecutarse en un alto grado para que Unicajasur sea una entidad viable. Pero aún así no conseguirán evitar que la nueva caja salde con pérdidas su primer año de vida. Así está previsto en el plan de negocio, que prevé la vuelta de los beneficios para 2011.

2010 será duro

«2010 va a ser duro», reconocen fuentes del consejo de administración de Unicaja. Y es que a la influencia negativa que Cajasur tendrá en las cuentas de la nueva entidad se sumarán los costes de integración, que según Boston ascenderán a 402 millones de euros -el doble de lo previsto-. Todo ello en un ejercicio caracterizado por los bajos márgenes, una morosidad en ascenso y la obligación de seguir haciendo provisiones.

Desde Unicaja relativizan, no obstante, las proyecciones del plan de negocio, aclarando que el impacto de la integración no va a ser «tan fuerte como lo pintan» y que los costes de la fusión «no se van a asumir en un año, sino de forma gradual». Las mismas fuentes confían en que las sinergias generadas por la fusión amortigüen las pérdidas derivadas de la misma.