Luis Gallego: «Iberia está aún a mitad de camino para alinear su rentabilidad con la de IAG»

Luis Gallego llegó a Iberia en 2013 en un momento en el que las grietas se extendían de manera generalizada por una compañía cuyo nombre fue durante décadas sinónimo de la historia de la aviación comercial española. El duro plan de ajuste -miles de despidos y recorte de algunas de las rutas más representativas de la compañía, como la de La Habana (Cuba)- hizo temblar los vetustos pilares de una empresa que había heredado las inercias de un pasado cómodo, casi monopolístico, como aerolínea de bandera. Hoy ya no se habla de desaparición: Iberia ha recuperado las rutas que entonces perdió y explora nuevos horizontes en Asia. El año pasado, además, ganó casi 250 millones de euros. Gallego atiende a ABC en la Casa de América, minutos antes de un acto para celebrar el septuagésimo aniversario de los primeros vuelos de Iberia a Iberoamérica.

-¿Considera que ya se ha puesto fin a la crisis de la aerolínea?

-No, sinceramente. Las ganancias de 2015 son una muy buena cifra, pero Iberia está aún a mitad de camino de los niveles de rentabilidad para estar alineada con las otras compañías del grupo IAG.

-¿Qué más es necesario para que Iberia alcance esa rentabilidad?

-Tenemos un plan con 32 iniciativas que incluyen propuestas no solo desde el punto de vista de costes, sino también en el apartado de ingresos y de los negocios complementarios de la aerolínea. Esas iniciativas se encuentran alrededor de un grado de cumplimiento del 50%. No se trata únicamente del margen sobre ingresos operativo, sino también del retorno de capital invertido, que el grupo ha establecido en torno al 15%. Las tres restantes aerolíneas del grupo IAG (British Airways, Vueling y Aer Lingus) tienen un nivel de rentabilidad superior al nuestro.

-¿Podría haberse producido este incremento de los beneficios sin la caída del precio de los combustibles?

-La ventaja del precio del combustible apenas se notó en la cuenta de resultados. Hay que tener en cuenta que las compras de combustible se pagan en dólares y esta divisa se ha apreciado mucho a lo largo del año pasado. Por otro lado, nosotros trabajamos con coberturas, lo que significa que el precio que pagamos ahora lo hemos cerrado, una buena parte, hace años.

-¿Prevén para este ejercicio nuevos ajustes en la plantilla de la compañía, tras los aprobados en los últimos años?

-Seguimos teniendo en vigor un ERE con el que pueden salir aún alrededor de 500 personas. Cuando terminemos este ERE nuestra intención es negociar un nuevo expediente de regulación de empleo, de carácter voluntario como el actual, para tener una plantilla acorde con la actual producción.

-¿Las condiciones del nuevo ERE serán las mismas que las del expediente en vigor?

-Tenemos que negociarlo. No hemos empezado aún a negociar.

-¿A cuántas personas afectará?

-Va a depender de la negociación, del volumen de la compañía, del crecimiento... No está cerrado.

-¿Se concentrará en algún colectivo en concreto?

-Hay colectivos en los que ya hemos ajustado. De hecho, el año pasado comenzamos con la contratación de pilotos. Llevábamos más de once años sin contratar. En el caso de los TCP (tripulantes de cabina) también vamos a proceder a realizar contrataciones a lo largo del año. Pero en mantenimiento y «handling» (asistencia en tierra) tenemos que ver cómo quedará la plantilla en función de las actividades que realicemos.

-Entiendo que sobre todo los ajustes afectarán al colectivo de tierra.

-Fundamentalmente, el exceso lo seguimos teniendo en tierra, sí.

-Tras un 2015 y un inicio de 2016 con diversos anuncios de nuevas rutas, ¿estará el resto del año más marcado por las inauguraciones que por nuevos anuncios?

-Sí, en principio la labor de este año consiste en poner en marcha las conexiones que hemos anunciado, como Puerto Rico, Johannesburgo y, si conseguimos los derechos de tráfico, Shanghái, que nos gustaría lanzar al mismo tiempo que la ruta de Tokio.

-¿Por qué han decidido esta incursión ahora en un mercado tan complicado como el asiático?

-Esas rutas tienen suficiente demanda. El problema es la competencia que tenemos con los operadores del Golfo, que haciendo escala allí logran unos precios muy competitivos.

-Algunas compañías acusan a las aerolíneas del Golfo de competencia desleal, por recibir ayudas públicas...

-Las aerolíneas del Golfo lo están haciendo muy bien. Tenemos que verlas como un competidor fuerte y procurarnos las condiciones para poder competir con ellas.

-¿Confían en hallar una solución con Venezuela para desbloquear los fondos que tienen retenidos?

-Seguimos teniendo más de 200 millones de euros retenidos. Como todas las aerolíneas intentamos recuperar ese dinero, pero todas las aproximaciones que hemos llevado a cabo no han dado frutos. Sin embargo, somos optimistas y no tenemos previstos nuevos recortes de frecuencias.

-Hace unos meses fue crítico con el hecho de que en Barajas convivan dos «hub», el de Iberia y el de Air Europa, competidoras entre sí. ¿Han conversado en este sentido con el Gobierno?

-En realidad es una reflexión que hago no como presidente de Iberia, sino como español que ve cómo el «hub» de Madrid ha ido perdiendo posiciones. Es raro que Air Europa, que pertenece a una alianza con su «hub» principal en París, alimente de pasajeros al que es nuestro principal competidor en Madrid.

-¿Cuál es la solución para usted? ¿Dejar a Iberia sola en Barajas?

-Yo no propongo soluciones. No sé si en Barajas tenemos suficiente demanda para la capacidad de la que disponemos.

-¿Supondrá el nombramiento de Javier Sánchez-Prieto, hasta ahora director financiero de Iberia, al frente de Vueling la extensión del modelo de su compañía a la aerolínea con base en Barcelona?

-Vueling lo ha hecho muy bien. No soy yo quién para hablar de esto, pero no creo que haya más derivadas detrás de esta decisión. Para nosotros es importante el reconocimiento que se hace al trabajo en Iberia.