Sin sostenibilidad, no hay bonus
La tendencia a vincular parte del salario de los altos directivos al cumplimiento de los ODS comienza a imponerse en las grandes empresas
Vincular parte del salario de los altos directivos a la consecución de los objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas, los famosos ODS. Se trata de una tendencia creciente en las grandes empresas con la intención de mejorar sus indicadores ambientales, sociales y de gobernanza (ASG), criterios que, si alcanzan ciertos niveles, permiten a las empresas cotizadas ser incluidas en fondos de inversión sostenible, generar ahorros energéticos y mejorar su reputación externa e interna, entre otros beneficios. Un alto nivel de cumplimiento de los ASG también da más posibilidades de acceso a fondos públicos y a obtener una mejor calificación de las agencias de rating, lo que abarata las condiciones de acceso a la financiación en el mercado.
«La remuneración variable anual del presidente y consejero delegado está relacionada, en un 50 %, con ODS», dice Iñigo Elorriaga, director de gobierno corporativo de Iberdrola, una empresa que tiene en práctica este programa de retribución desde hace años. En el caso de esta compañía, los miembros del equipo directivo obtienen parte de su salario sólo si se cumplen algunas métricas ASG vinculadas con el crecimiento de la presencia femenina en puestos de responsabilidad, presencia en índices internacionales de sostenibilidad y las horas de formación por empleado, entre otros asuntos.
Estamos ante una práctica cada vez más extendida. Cuarenta y cinco de las cien empresas que conforman el FTSE 100 —el principal índice de la Bolsa de Londres— tienen establecidos objetivos ASG medibles para sus directivos y los han comenzado a introducir en los paquetes de remuneración, según un estudio de Pwc publicado en julio de 2021. En una encuesta global realizada por Willis Towers Watson en 2020, el 78% de los altos ejecutivos que participaron dijeron que tener buenos índices ESG es un factor fundamental para mejorar los resultados financieros.
Sensibilización
«Los inversores institucionales están cada vez más sensibilizados y son cada vez más conscientes de la importancia de tener en cuenta los riesgos ASG de las compañías donde invierten. Incluir este tipo de criterios ayuda a alinear la creación de valor en el largo plazo con la remuneración de los ejecutivos», dice Alex Bardaji, de Glass Lewis, una consultora de servicios de asesoramiento en gobierno corporativo. Bardaji, que cree que vincular la remuneración variable a objetivos ASG sirve como herramienta para incentivar un cambio, cree que este creciente interés es consecuencia de la mayor presión accionarial para que se produzca una transformación en las organizaciones. Uno de los indicadores de rendimiento, conocidos como KPI, que suelen establecer las empresas para medir su desempeño en materia ASG es su reducción de la huella de carbono como consecuencia de sus actividades. Si se logra un avance determinado en este campo, lo que ayuda a reducir los gases de efecto invernadero, entonces los ejecutivos acceden a su remuneración variable. Otras veces los planes de incentivos incluyen que la empresa permanezca o sea incluída en índices de sostenibilidad como el FTSE4Good, el Dow Jones Sustainability Index o en el rating de organizaciones como el CDP o Climate Action 100+.
«Estos índices exigen a las compañías muchos requisitos a nivel de objetivos y estrategias en materia de sostenibilidad», comenta Bardaji. Otros asuntos que se suelen incluir son la frecuencia de accidentes, la inclusión de mujeres en los puestos de dirección, mejorar la satisfacción de los empleados, o reducir los niveles de residuos de la empresa.
En Iberdrola, donde 300 profesionales tienen acceso a programas de retribución variable a largo plazo, el 30% del actual bono estratégico 2020-2022 está vinculado a los ODS en general, es decir, no sólo a la reducción de las emisiones de CO2 sino también a la eliminación de la brecha salarial.
«Suelen primar los criterios medioambientales aunque cada vez tiene una importancia creciente algunos criterios como la diversidad. No obstante, muchos aspectos sociales relevantes, suelen quedar al margen, especialmente los referidos a cuestiones laborales», afirma Mario Sánchez, economista en CC.OO. En opinión de Sánchez, los programas de retribución de ejecutivos ESG tendrían un mayor impacto si estuvieran orientados principalmente a mejorar la situación de la empresa y de la sociedad abordando, por ejemplo, que toda la plantilla esté cubierta por convenios colectivos o comités conjuntos de seguridad y salud.
Implementación
Otro de los problemas que surgen con estas políticas es cómo deben de ser implementadas y comunicadas. «No es fácil incluir métricas ASG en los elementos de la compensación y se debe realizar un análisis detallado para que la métrica no convierta la consecución del objetivo y por ende, el pago, en algo imposible», dice J uanvi Martínez, director del área de capital humano de Mercer, una empresa que provee servicios de consultoría. Si el objetivo es demasiado difícil de alcanzar, estos programas pueden sufrir el rechazo de los trabajadores y conseguir un rendimiento contrario al deseado, es decir, desanimarlos. «Desde Mercer, hemos trabajado de la mano de compañías que han incluido estos KPI en sus sistemas de variable a corto y a largo plazo y dicha inclusión ha sido todo un éxito en todos los niveles», concluye Martínez.
Objetivos sostenibles para atraer talento
El establecer una política de objetivos ASG es una potente herramienta para atraer y retener talento dentro de una organización, asegura Juanvi Martínez, director del área de capital humano de Mercer. «Sirve además para aumentar el compromiso de los empleados al percibir que la dirección de la compañía se compromete con aspectos como la defensa del medio ambiente y con los temas sociales y de transparencia en la gestión», dice Martínez, quien cree que el talento joven también exige a las empresas políticas clara en ASG en materias como pago de salarios justos o paridad dentro de la organización.
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