Así se forjó la mayor operación de Telefónica
El fuerte crecimiento de O2 desde 2016 favoreció la fusión con Virgin en el Reino Unido
El acuerdo entre Telefónica y Liberty Global para fusionar sus filiales en Reino Unido, O2 y Virgin Media, en una sociedad valorada en 35.900 millones de euros, ha generado un sentimiento de orgullo en los cuarteles generales de la multinacional española. Los equipos de la compañía han sellado la mayor operación corporativa de su historia en remoto por la pandemia que ha parado el mundo y la teleco superará a British Telecom en el mercado británico.
«Telefónica no solo no se arruga en los momentos difíciles, sino que se crece» , decían el pasado jueves dos consejeros de la teleco. De hecho, desde que en 2016 la Comisión Europea vetó la venta de O2 a Hutchison por 13.500 millones, la franquicia británica de Telefónica no ha dejado de mejorar sus resultados, favoreciendo ahora una operación entre iguales con Virgin.
O2, con 35,1 millones de clientes , encadena ya 15 trimestres creciendo en ingresos y mejor que sus competidores y es uno de los motores de las cuentas de la compañía presidida por José María Álvarez-Pallete. «Ese comportamiento espectacular es lo que ha permitido que los valores relativos se hayan aproximado y hayamos podido cerrar una transacción al 50%, de cocontrol, donde juntamos y unimos fuerzas», explicó el pasado jueves el consejero delegado de Telefónica, Ángel Vilá, en una videoconferencia con la plantilla de Telefónica junto con Álvarez-Pallete; la directora financiera, Laura Abasolo, y el director de Estrategia y Asuntos Corporativos, Eduardo Navarro.
La fusión, además de permitir a Telefónica reducir su deuda en 6.500 millones , creará un gigante de las telecomunicaciones con 46,5 millones de clientes, más que BT, y una oferta convergente de fijo, móvil, internet y televisión que le discutirá el liderazgo al exmonopolio británico al sumar el negocio móvil de O2 y el de banda ancha fija y televisión de Virgin.
«Había siempre un cuestionamiento estratégico sobre la sostenibilidad a largo plazo de nuestro negocio en Reino Unido por no tener una operación fija y no ser una operadora integrada», dice en esa videoconferencia Pallete. «Ahora, en uno de los mercados que definimos como clave nos reforzamos, y nos reforzamos de manera definitiva: nos convertimos en líderes», añade.
Revisión estratégica
Tras fallar la venta de O2 a Hutchison y la salida a Bolsa de parte de la filial para reducir deuda, Telefónica fue cambiando sus planes en la isla. A la vista de los resultados que iba dando O2, Pallete abogó por seguir en el segundo mercado más grande de Europa.
El pasado verano , en medio de un agosto sofocante en Bolsa para Telefónica, el presidente de la teleco encargó a Vilá, Abasolo y otros directivos una reflexión sobre el posicionamiento estratégico del grupo. Tres meses después, el 28 de noviembre, la compañía anunció un plan que pasa, entre otras cosas, por un repliegue en Iberoamérica y centrarse en cuatro mercados definidos como estratégicos: Brasil, España, Alemania y Reino Unido. «A pesar del confinamiento, lo que dijimos de nuestras cinco prioridades básicas, el equipo de Telefónica ha sido capaz de ejecutarlo en remoto», defiende el presidente del grupo.
En la reunión del consejo de la última semana de noviembre , Pallete apostó por la fusión con Virgin para reforzarse en el mercado británico, al considerarlo la mejor opción, y dio la instrucción de abordar esa posibilidad. En diciembre, ambas compañías firman unos acuerdos de confidencialidad y los encuentros e intercambio de información se intensifican.
La relación de confianza creada entre Pallete y el primer ejecutivo de Liberty, Mike Fries , fue clave para la transacción. Las negociaciones, según los directivos, se llevaron a cabo además bajo una confidencialidad poco habitual. A pesar de la envergadura de la operación, los equipos formados fueron más pequeños que otras veces. El motivo es que había más opciones de «joint venture» en torno a Virgin Media, que despertaba apetito en los rivales.
Reuniones en remoto
Los encuentros entre directivos de Telefónica y Liberty llegaron a ser clandestinos. El pasado 20 de febrero se reunieron en el sótano de un hotel de Londres al que accedieron por la puerta de a trás del local. Las última reunión cara a cara se celebró el 11 de marzo. El confinamiento derivado por el coronavirus obligó a celebrarlas a partir de entonces por videoconferencia, a horas intempestivas para cuadrar los horarios de Madrid, Londres y Denver (EE.UU.) y con ladridos de perros y gritos de niños de fondo, según relatan.
El calendario también apremiaba. Pallete quería cerrar el acuerdo para el anuncio de los resultados del primer trim estre de 2020, como sucedió. «Telefónica vuelve a estar en el lugar que le corresponde, liderando el sector y en un momento en que nadie pensaba que se pudiese hacer», dijo a la plantilla, agradeciendo el esfuerzo para cerrar una operación histórica en remoto.
