«Creímos que era posible»

-¿Cómo lo habéis hecho?

-Lo primero que nos planteamos fue creer que era posible. En la Universidad se acumulan dos cosas, conocimiento y tiempo para pensar, es decir, una velocidad que fuera no se puede uno permitir, porque cuando montas una empresa, tienes un capital, haces la inversión y te tienes que poner a producir al día siguiente. Entonces, este ha sido un modelo basado en una muy fuerte planificación. Nosotros en el año 2002 habíamos diseñado lo que queríamos que ocurriera en el año 2007. Si eres capaz de materializar esa visión a cuatro o cinco años puedes garantizarte más o menos el éxito, porque es lo que tú has establecido como objetivo.

-¿Y eso cómo se hace?

-El punto de partida fue la planificación, y la planificación estratégica. Conceptualmente, el modelo de empresa partiendo de la universidad debe ser un modelo basado en la gestión del conocimiento. Nosotros tenemos conocimiento y nos falta poner adelante la palabra gestión, ser capaz de gestionar ese conocimiento, ponerlo en valor. Es como si tú tienes una casa, y dices: yo tengo un piso, ¿cuánto vale? 100 millones ¿cuánto tengo? Nada, porque si yo vendo la casa no tengo dónde vivir. Otra cosa es que tú digas, yo tengo una casa de 100 millones y si me pillo una casa similar alquilada y me cuesta 1200 euros al mes, resulta que yo le estoy sacando una rentabilidad del 2%, si yo soy capaz de poner en valor el diferencial, estoy gestionando un patrimonio, pues con ese ejemplo es lo que nosotros hemos hecho el boceto inicial.

-¿Cuál?

-Unimos tres patas, el conocimiento teórico, la oportunidad y, también muy importante, el emprendedor, o emprendedores, gente que estuviera dispuesta a meterse en una aventura de éstas. Había otro elemento, el financiero. Yo creo que un poco el éxito de esto ha sido que el haber hecho una planificación y una ordenación temporal que nos ha permitido no tener que partir de unos recursos que nunca hubiéramos tenido, si no que hemos ido aproximando los recursos en función de las necesidades y sobre todo alimentando una línea con otra.

-¿Cómo empezásteis?

-El origen de todo esto fue un contrato que yo tenía como grupo de investigación con EADS.

-¿En el año?

-En el año 99. Yo incorporaba a esos contratos a alumnos, que a la vez hacían el proyecto fin de carrera.

-¿De qué área hablamos?

-Hablamos del Departamento de Ingeniería Química de la Facultad de Ciencias. Entonces había en la Fundación Universidad Empresa, FUECA, un programa de emprendedores desde donde se gestionaba el contrato. Uno de los estudiantes adscritos, Manolo García, me planteó la posibilidad de montar una empresa. Entonces unimos su disponibilidad con este modelo de creación de empresa que de alguna forma yo había gestado, pero que no era capaz de materializar, y con una oportunidad. Esa oportunidad fue que el tema en el que habíamos trabajado en el proyecto daba más de sí, y fue el primer contrato que se incorporó a la empresa. Y entonces cambió el papel: en lugar de que CASA contratara a mi grupo a través de la universidad, CASA contrataba a la empresa que se había creado desde la Universidad y esa empresa contrataba al grupo. Eso nos permitía sacar ese conocimiento y ponerlo en valor creando puestos de trabajo. Estamos ya en los años 2001-2002, en marzo del 2002 es cuando se constituye Easy como tal, al amparo del programa de emprendedores de la FUECA.

-¿Ese programa qué contemplaba?

-La formación del emprendedor y allí yo hice un poco de mentor o tutoricé el proyecto.

-Un cambio de roles curioso

-Yo creo que es importante destacarlo. Si te das cuenta yo pasé de ser el líder del proyecto a ser un agente del proyecto. Eso, dicho entre comillas, a los académicos nos cuesta. Pasé de tener digamos una retribución con cargo al proyecto, a todo ir al proyecto, con lo cual yo era un agente más. Ya digo que eso psicológicamente a los académicos nos cuesta. Muchas veces porque en realidad nos conformamos con muy poco. Quizás por nuestro estatus somos poco ambiciosos y quizás nos falta levantar los ojos de la puntera de nuestros zapatos y mirar un poquito lejos

-Me extraña oir esto en un catedro....

-Bueno. Yo esto siempre lo he visto como un proyecto a nueve años o diez años. Llegados a este punto en Easy empezamos haciendo una cosa que no costaba nada hacer. Lo único que necesitábamos era neuronas. Eso y conocimiento. Abordamos problemas que eran muy sencillos para nosotros pero muy complicados para la industria

-¿Por qué?

-Pues porque se necesitaba tiempo para pensar y unos recursos que las grandes empresas tractoras no están dispuestas a poner, porque no tienen la disponibilidad de gente y están en el día a día, mientras que lo que nosotros hacíamos era pensar. Así dimos en el modelo de creación de empresas del grupo: siempre hemos comenzado con un proyecto que empezaba a capitalizar la figura de la empresa. Paralelamente, sin agotarlo, nacía otro que, en un momento determinado, cuando el primero llegaba al cenit, o incluso a caer, empezaba a solaparse. Con lo cual siempre hemos estado manteniendo una línea ascendente por solapamiento de un proyecto con otro.

-¿El segundo proyecto cuál fue?

-Nos pusimos a hacer gestión del conocimiento pero también con acciones ya fuera. Nos metimos a hacer consultorías a otras empresas, para aplicar en otras empresas lo que nosotros sabíamos.

-¿Y ésta empresa cómo se llama?

-Esa es Easy, sigue siendo Easy en su desarrollo. Entonces iniciamos un tercer proyecto, porque nosotros queremos ser un centro de I+D en materiales compuestos, un centro que dé solución o que tenga, con la misma filosofía, tiempo para solucionar los problemas que tienen las empresas. Tenemos dos autoclaves, uno de ellos de seis metros de diámetro por doce de largo, que hacen los recubrimientos de los motores de los aviones. Hacemos un I+D aplicado a posibles problemas que ellos, EADS-CASA, puedan tener, los podemos resolver como si fuera una planta piloto.

-¿Qué os pasó?

-No calculamos bien que nosotros queríamos hacer I+D hasta el final, pero resultó que había un tipo de piezas, tanto para EADS CASA como para Airbus, para el que nuestro autoclave, el pequeñito, era el ideal. Entonces nos encargaron hacerlas y pasamos de hacer I+D a hacer simultáneamente fabricación, eso aceleró ya de alguna manera el proceso.

-¿Entonces ahora mismo, qué hacéis?

-Ahora mismo lo que hacemos es I+D, de hecho tenemos un proyecto de I+D con la CTA, la Corporación Tecnológica de Andalucía, de 5.600.000 euros, 950.000 de ellos contratados con la universidad de Cádiz y con la de Sevilla, unos 350.000 euros.

-¿Qué os supuso el Programa Campus?

-Es de esas cosas que se hacen bien en Andalucía, que hay que decirlo, y nos sirvió mucho. Procedía del Instituto de Fomento, ahora se llama IDEA antiguamente IFA, y consistía en identificar empresas ebts.

-¿Ebts?

-Empresas de base tecnológica. Se trataba de identificar posibles proyectos y suministrarles dinero a través de un convenio con la universidad, hasta un máximo de cien mil euros, como préstamo participativo, no a fondo perdido, lo cual creo que era el éxito del programa, porque si no te sale no lo tienes que devolver, pero ya el hecho que tener que hacerlo, incita. Nosotros hemos sido la primera empresa que después de dos años hemos solicitado, en febrero, la devolución del dinero, es decir nosotros le queremos devolver a la universidad el dinero que nos dejó como préstamo participativo. Yo creo que esto es un éxito en el sentido que cierra el ciclo, es decir, te dan el dinero, eso te sirve para tener una financiación inicial, una vez que lo recuperas tú pones el dinero y de eso se puede beneficiar otra empresa. Nos pusimos como objetivo devolver el préstamo con los primeros beneficios. El único problema que tenemos es que, como nadie lo ha devuelto todavía, no saben cómo se puede hacer, no hemos tenido contestación porque nos dicen que habían pensado hacer el programa pero no saben cómo se hace la devolución. Pero, en cualquier caso, esa es la anécdota, lo que sí quiero destacar es que gracias al programa Campus, Andalucía es la primera comunidad en creación de empresas de base tecnológica de este tipo.

-¿Cómo se van creando las demás empresas?

-Cuando en 2005 instalamos Easy aquí, en esta nave del polígono TecnoBahía, teníamos de todo, responsable de recursos humanos, de administración, etc. Decidimos externalizar todos estos llamados «costes no recurrentes», pero no contratar a una empresa que lo lleve, sino buscamos un emprendedor y sacamos esa actividad como otra línea de negocio. Así se creó Plan3, una empresa que lo que hace fundamentalmente es diseño de proyectos, planificación estratégica, y ha desarrollado, por ejemplo, el Play, un programa de gestión, una aplicación informática para gestionar todas las empresas que tengan una planificación estratégica, que está teniendo mucho éxito y está siendo incorporado por muchas de las ebts, porque el fallo de la mayoría de las empresas no es por ideas, es por la gestión.

-¿Qué queréis conseguir con esta forma de hacer?

-Pues ayudar a las empresas, sobre todo a las que nacen, que estén diseñando su futuro. Ahora mismo Plan3 factura a Easy por los servicios que le presta apenas el 0,5 % de su facturación. También creamos Adex para la administración contable y fiscal, de modo que el gerente de Easy no se tenga que ocupar de toda la cuestión de cobros y pagos. Paralelamente hemos ido creando otras empresas más en este mismo modelo.

-Ha hablado de tres patas ¿Cuáles?

-Una es la división industrial, dónde están empresas como Easy, dedicadas a la consultoría y fabricación de materiales compuestos, o Bionaturis, para temas de biotecnología. Luego tenemos una pata central, las empresas de servicios, Plan3, Adex, una empresa de diseño, una que ha intentado diseño y marketing.

-¿Y la pata financiera, cómo la ha resuelto?

-Nosotros entendíamos que con los bancos había que relacionarse pero, claro, el banco te da dinero cuando tienes dinero. ¿Cómo conseguimos los recursos para Easy? La primera inversión, que fueron seiscientos mil euros, la conseguimos a base de 30 socios, o sea coger el 15% de la empresa y buscar 30 socios que una participación del 0,5% del accionariado aportaron 10.000 euros cada uno, con lo cual eran 30 socios a 10.000 euros, 300.000 euros y a la vez esos 30 socios hacían una aportación de 10.000 euros en concepto de préstamo a la empresa, a devolver en 7 años, creo que era. ¿Cuál fue el matiz? Que esos 30 socios no era gente de la calle, eran profesores de universidad, con lo cual era otra característica del modelo, o sea cerramos el ciclo. Es decir, te encuentras a gente generadora de las ideas financiando o participando en la financiación de las ideas.

-¿Y después?

-Dijimos, si eso lo hicimos para financiar Easy, ahora que necesitamos un grupo cómo lo financiamos, sin estar pendientes de un préstamo de un banco, de una subvención, y poder abordar proyectos con financiación propia. Vamos a crear o montar una sociedad de capital de riesgo. Empezamos por buscar 1.200.000 euros, siempre con el mismo modelo, un grupo de gente reducido, en el que nadie tuviera una participación dominante, con un tope de 60.000 euros por cabeza, y de nuevo nos dirigimos al profesorado de universidad. Si en Easy había gente de ocho universidades, ahora somos de veintiuna. Esto supone una cantidad de gente generadora de ideas, un pool de 40 ó 50 ideas que de vez en cuando te llama uno y te dice: «Oye, que he visto tal cosa, ¿podéis hacer tal otra?» y te están lanzando ideas de manera permanente. Esa es un poco la estrategia ¿no? Entonces creamos Univen con 1.200.000 euros al final del año pasado y en abril hicimos una ampliación de capital, me parece que son 2.200.000 ó 2.100.00 euros. Eso nos ha permitido participar como sociedad de capital de riesgo no solamente en la financiación de las empresas del grupo, sino tener otro tipo de empresas participadas, por ejemplo una ebt de la Universidad de Extremadura que hace desarrollo de un software muy avanzado en tratamiento de imágenes, bases de datos, etc. Participamos en iniciativas de lo más diverso, como una productora de un emprendedor de El Puerto que ha montado en Los Ángeles Y creamos una red comercial para de poner en valor todo el know-how que habíamos adquirido en el tema de gestión y financiero, que es Finanso. Finanso es una red con una estructura comercial que puede comercializar cualquier tipo de producto

-Y una pregunta personal ¿cómo ha sido el salto de la universidad a la empresa?

-Yo me he planteado esto como otra experiencia vital. No he sido una persona muy aventurera, no me he ido nunca a atravesar el Amazonas en balsa, ni cosas de esas, pero necesitaba una aventura. Vengo de 31 años en la universidad como profesor y en ese tiempo he ido cambiando mi visión de la universidad y he llegado al convencimiento de que una universidad del tamaño y las características de la Universidad de Cádiz, tiene razón de ser si es capaz de encajarse en el tejido socioeconómico productivo que nos rodea, no tiene sentido por sí misma, entiendo yo. Primero quise probarlo todo, con aventuras internas como la de montar la Facultad de Ciencias del Mar sin tener, yo creo que nadie, ni pajolera idea de lo que era una titulación de Ciencias del Mar en España, cometo algunos disparates como el vicerrectorado de profesorado, que es lo peor que a uno le puede ocurrir en la vida. Ahora me paro y digo: «ahora voy a correrme una aventura externa». Es verdad que me tiro con red, porque es un momento de mi vida en que mis hijas están trabajando fuera y no tengo apenas necesidades. El grupo me pedía tener alguien fuera del grupo que tuviera una visión panorámica y aquí estoy. No manejo la operativa, ni me interesa, porque mi papel es de visión estratégica. Y me demuestro otra cosa, que también para mi era importante, antes de jubilarme, y es que soy capaz de ganarme la vida fuera.