Francisco Martínez Cosentino: «Un buen andaluz fabrica en Andalucía y vende en todo el mundo»

Cosentino está en un momento clave de su historia. Por un lado, la compañía está dando en este momento un salto cualitativo para apuntalar su negocio internacional, con un plan para invertir 380 millones de euros hasta 2019 y crear en este periodo unos 1.300 empleos entre directos e indirectos. Su meta es alcanzar el próximo año una cifra de negocio aproximada de 1.000 millones y, para ello, su gran apuesta es Dekton, el nuevo material que lanzó hace tres años como evolución de su primera gran marca (Silestone). Y este proyecto llega, además, en el momento en el que Cosentino ya ha dado paso a la segunda generación familiar y está diseñando cómo debe ser el relevo. De hecho, se ha llegado a plantear la hipótesis de que si se cumple el plan de negocio, en el horizonte podría haber una futura salida a Bolsa.

Esta semana el artífice de este éxito, Francisco Martínez Cosentino, ha estado en Sevilla para recibir la insignia de oro del Instituto Español de Analistas Financieros en el Club Antares.

-Invertirá casi 300 millones en su centro de producción en Cantoria (Almería). La compañía siempre ha concentrado su producción en España. Ahora se habla de la necesidad de reindustrializar nuestro país, ¿el tiempo le ha dado la razón?

—Siempre he considerado que un buen andaluz se preocupa de fabricar en España y de vender en todo el mundo, así al menos lo ha hecho Cosentino, con la excepción de una factoría especializada en granito en Brasil y de una red de doce talleres que hay en EEUU. España es además un buen país para producir, aunque aún se tengan que depurar problemas.

-¿Cuáles son esos problemas?

—Creo que el principal problema que tiene hoy una sociedad es el de la agilidad de su administración a la hora de adoptar decisiones. Cuando un Gobierno es ágil puede acompañar también en sus decisiones al ciclo económico y evita así la pérdida de oportunidades. Es todo lo contrario de lo que ha ocurrido en España, donde hemos visto como hay muchos proyectos de inversión que se ralentizaron porque no tuvieron los permisos administrativos a tiempo y, cuando lograron cumplir todos los requisitos, la crisis ya los había convertido en inviables. El mundo ha cambiado, la administración no puede seguir con esquemas que son del siglo XX, cuando no del XIX; en el mundo actual todo cambia a gran velocidad y los Gobiernos tienen que estar preparados para responder a estas circunstancias con la misma rapidez.

-Sin embargo, a pesar de que hemos estado 300 días sin Gobierno la economía ha crecido...

—Es cierto que el país se está recuperando. Cosentino tiene 18 almacenes en España y, tras atravesar una gran crisis, en los últimos dos años hemos comenzado a crecer. Pero las posibilidades de España son enormes y hay que aprovecharlas. Hemos vivido una situación excepcional en este último ejercicio, con un dólar bajo, préstamos a interés casi cero, un Banco Central Europeo inyectando dinero en el sistema... Que en este contexto hayamos estado más de 300 días sin Gobierno ha sido una verdadera lástima. Hemos perdido diez meses de forma absurda y se ha constatado que la administración tiene que mejorar para ir al ritmo de las empresas y de la economía.

-Usted siempre ha relatado que antes de lograr el éxito se ha arruinado en tres ocasiones. ¿La crisis ha ayudado a forjar mejores empresarios?

-La crisis ha tenido aspectos dramáticos, especialmente por el número de parados que ha generado, pero si hay que resaltar una parte positiva es que ha obligado a los empresarios a salir al exterior, al igual que a los profesionales jóvenes. En estos años nos hemos dado cuenta de que existe un mundo fuera de nuestro país que solo se puede conquistar siendo muy competitivos. La necesidad nos ha obligado a cambiar de mentalidad de manera muy drástica.

-A pesar de eso, hay partidos políticos que han convertido en un drama la salida al exterior de los jóvenes españoles...

—Creo que lo mejor que le puede pasar a un profesional o a un empresario es salir al mundo. Si en España hubiéramos tenido más gente en el exterior, quizá no tendríamos tantos problemas absurdos entre autonomías y seríamos más conscientes de que el mundo es tan global y competitivo que nos obliga a sumar esfuerzos.

-Cosentino es reconocida por sus encimeras Silestone, sin embargo su nuevo plan de negocio prevé importantes inversiones para potenciar su nueva superficie Dekton, ¿es una nueva revolución dentro de la empresa?

—Es una evolución natural. Una encimera debe ser higiénica y con un gran diseño, así nació Silestone; y del desarrollo de Silestone procede ahora un producto único como Dekton, que vale tanto para fachadas de edificios como para el interior, que está teniendo una gran acogida en el mundo de la arquitectura y nos ha abierto un nuevo nicho de mercado.

-Al pasar de Silestone a Dekton, ¿dejáis de ser una empresa de encimeras para transformaros en una compañía que innova en materiales?

—Siempre hemos sido una empresa que innova en materiales, incluso cuando comenzamos en los años ochenta con el mármol de Macael. De ahí nació Mármol Stone para aprovechar los estériles, que fue un gran fracaso pero puso los mimbres del gran éxito posterior de Silestone. También hemos sacado al mercado un granito que no se mancha con la fábrica de Brasil y ahora ha llegado Dekton.

-Sus hijos ya están incorporados a la empresa en primeros puestos de dirección. ¿El relevo generacional es el principal reto de Cosentino?

—Es el principal reto de Francisco Cosentino y sus hermanos. Mi hija mayor, Pilar, forma parte del consejo de dirección de la compañía y el segundo, Eduardo, es director ejecutivo del grupo en Norteamérica, nuestro principal mercado. Pero para mi la cuestión vital en una compañía es todo el conjunto de personas que forman parte de ella , y más aún cuando el 93% del negocio está fuera de España. ¿Cómo se forma un buen equipo de trabajo en Suecia, por ejemplo? Esto va mucho más allá de la familia, requiere un plantel de profesionales magnífico que sepa trabajar en equipo. Por eso, lo primero que se debe tener en cuenta es que un mal relevo generacional puede echar a perder el trabajo de mucha gente, por lo que se debe deslindar muy bien el patrimonio de la gestión para evitar que la propiedad pueda poner en riesgo la empresa. El que no comprenda esto creo que se equivoca.

-En diversas ocasiones ha dicho que Cosentino debe funcionar como una empresa cotizada, aunque no lo sea. ¿Han logrado ese objetivo?

—Todos los expertos que nos han estudiado aseveran que podríamos salir a Bolsa en cualquier momento. Una empresa debe ser muy transparente con su información financiera porque eso genera confianza, y no solo para los socios, entre los que incluyo a los bancos que ponen su dinero en la compañía, sino también en todo el conjunto de proveedores y clientes.