El secreto peor guardado en la dirección de VW

En noviembre de 2008 el entonces presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, presentó un nuevo plan estratégico para la siguiente década. Era el año inaugural de la conocida después como «Gran Recesión», una epidemia que se había extendido por EE.UU. y Europa, pero que apenas había dejado huella en la cuenta de resultados del gigante automovilístico de Wolfsburgo (Alemania). En aquel ejercicio obtuvo un beneficio de 4.753 millones de euros, un 15,4% más que doce meses atrás. Para Winterkorn, sin embargo, la solidez del negocio de VW no resultaba suficiente. «Hemos tenido tres años fuertes», reconoció. «Puede que os haga sentir bien, pero tenemos que mantener la concentración».

Winterkorn se había marcado como objetivo no solo encumbrar Volkswagen en el primer puesto del «ranking» mundial de fabricantes, superando a GM y Toyota.

La apuesta era más abstracta, más compleja. Quería hacer del grupo alemán un coloso, la quintaesencia del éxito en el sector del motor. En 2018, si el plan se aplicaba correctamente, Volkswagen se convertiría en la compañía de automóviles «más rentable, fascinante y sostenible del mundo».

Varios expertos sitúan en este punto el origen de lo que el pasado mes de septiembre, después de que la Agencia de Protección Ambiental de EE.UU. denunciase la existencia de un sofisticado «software» en los motores diésel de 482.000 vehículos con el que se manipulaban las emisiones de óxidos de nitrógeno, se interpretó como una manipulación a gran escala, pero que con el paso del tiempo se ha revelado como la punta del iceberg de un fraude de dimensiones y consecuencias aún incalculables.

«El objetivo de ser el número uno los llevó a tomar decisiones arriesgadas. Cuando se adoptan estrategias tan agresivas se reblandece la frontera de lo aceptable», subraya Joaquín Garralda, decano de Ordenación Académica y profesor de Estrategia del Instituto de Empresa (IE). Las últimas informaciones –800.000 automóviles presentan irregularidades en la emisión de dióxido de carbono, que se suman a los 11 millones con el «software» fraudulento– ponen de manifiesto una estrategia generalizada que difícilmente pudo pasar desapercibida en los órganos de dirección del grupo. De momento, aparte de Winterkorn, las destituciones se circunscriben a algunos ingenieros y directivos aislados y la empresa no aclara cómo fue posible que no descubriera un fraude que ha salpicado a prácticamente todas sus marcas.

Garralda no considera descartable que, en su conjunto, el consejo de supervisión –compuesto por los accionistas y los trabajadores que se encarga de controlar y asesorar al consejo de administración– desconociera este procedimiento técnico para manipular la cifra de emisiones, pero cree que todos tenían constancia de que en las pruebas para determinar el consumo y las emisiones «no se cumplían las normas al pie de la letra». Cita algunas prácticas que las compañías del sector suelen llevar a cabo cuando los vehículos son sometidos a estos test, como desmontar determinadas piezas para restar peso y marcar un nivel inferior de emisiones al que el coche produce en carretera, una vez vendido.

Mirian Izquierdo, consejera delegada de la consultora de estrategia Comerciando Global, se muestra más escéptica. Extrae un artículo del informe anual de la compañía perteneciente a 2014 para remarcar las responsabilidades de los miembros de los órganos de dirección. El texto recalca que en ese año «el consejo de dirección fue directamente integrado en todas las decisiones que eran para el grupo de importancia fundamental» y que «discutió con la dirección consideraciones estratégicas en la medida en que surgieron». Izquierdo concluye que, por tanto, o bien «los miembros del consejo debían estar informados de todo lo que estaba ocurriendo en la compañía y deberían ser igualmente responsables y ligados a la dimisión» de Winterkorn o, de lo contrario, es imprescindible «revisar de forma profunda el funcionamiento del consejo y sus formas de interacción con el comité de dirección, y pedir responsabilidad penal a la parte del comité de dirección implicada, por ocultar hechos sobre la administración de la empresa».

Historial de irregularidades

Lo cierto es que el de las emisiones contaminantes no es el primer seísmo, aunque sí el de mayor gravedad, que sacude al grupo. En 2005 varios miembros de la alta dirección de la compañía se vieron obligados a renunciar a su cargo después de que se descubrieran sobornos a miembros del comité de empresa con prostitutas.Estos servicios incluían viajes y compras de Viagra que eran costeados por la compañía para ganarse el favor de los representantes de los empleados.

El escándalo dio lugar a una pequeña purga en la compañía que, sin embargo, no alteró el cuestionado sistema de gestión de Volkswagen, criticado por su rigidez y la ausencia de consejeros independientes que se distancien de las decisiones de los mayores accionistas (las familias Porsche y Piëch, el Estado de Baja Sajonia y Qatar Holdings). Annika Falkengren se sitúa como la única consejera independiente, aunque su papel tambén está cuestionado, ya que la entidad sueca que dirige, SEB, realiza trabajos de asesoramiento con Scania, filial de vehículos pesados de VW.

El caso Volkswagen pone de relieve, además, otra cuestión de fondo:existe un debate en Europa sobre si los códigos de buen gobierno resultan suficientes para impedir estas irregularidades. Jesús Lizcano, presidente de Transparencia Internacional España y catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid, denuncia que queda mucho por hacer hasta que «cualquier decisión que afecte a la estrategia de la empresa, así como a la retribución de los directivos, sea determinado por la junta de accionistas» y llama a la necesidad de crear un órgano supervisor en cada empresa para controlar de manera efectiva la toma de decisiones. Un paso que, con el sistema de gestión dual, ya parecía haber dado Alemania, pero que hoy, cuando menos, queda en entredicho.