Economía

Mark Goodburn: «Las industrias maduras tienen que ser más ágiles»

El socio responsable Global de Advisory de KPMG considera que «nunca ha habido un momento para los negocios tan apasionante como éste, fruto de la disrupción»

Mark Goodburn , en un momento de la entrevista
Mark Goodburn , en un momento de la entrevista - MAYA BALANYA
Maribel Núñez Madrid - Actualizado: Guardado en:

Goodburn tiene un trabajo poco usual ya que asesora a muchos de los consejeros delegados (CEOs) de las empresas más importantes del mundo. Su discurso es optimista aunque no exento de riesgo por los nuevos escenarios.

-¿Cómo ve la situación económica después de la victoria de Trump?

-Tiene la reputación de ser un gran negociador, además de ser un gran defensor de la unidad frente a la situación de división que tuvimos durante un tiempo en Washington. Probablemente vió una carta firmada por 100 CEOs en la que afirmaban que estaban listos para unirse, avanzar y pedían al Gobierno que les dijera cómo podían ayudar. Enviaron esa carta 24 horas antes de que Trump fuese elegido.

-¿Y en cuanto a los riesgos que conlleva su victoria?

-Hay muchos. Al igual que señalan los CEOs en nuestro informe, el principal es que tienen que hacer muchas cosas a la vez… ¿cómo gestionar todo eso? No es solo intentar que el negocio crezca, o mejorar los beneficios, o acercarse a los clientes, sino que, de repente, tienen que lidiar con un riesgo múltiple, con todos a la vez, y eso, definitivamente, entraña un peligro. Otro riesgo que perciben es que su empresa sobrepase su propio alcance; es decir, puedes tener un socio, o alguien que sea imprescindible en tu cadena de valor, o un cliente muy importante… y si este se ve envuelto en problemas, tales problemas afectan directamente a tu empresa.

-¿La capacidad de contagio, no?

-Efectivamente. La magnitud o el efecto que puede ocasionar un único cliente, un único proveedor, o incluso un único socio en tu entorno empresarial puede ser muy dramático. Y, en último término, podríamos enumerar otros riesgos que nos rodean: la disrupción digital, incluidos los ciber riesgos. Actualmente, al liderar una empresa, me enfrento a un mayor riesgo si no incorporo las nuevas tecnologías tan bien como mi competidor, o si no gestiono los riesgos cibernéticos asociados a algunas de las nuevas tecnologías que implanto en un entorno muy abierto donde puedo ser atacado, no solamente a través de mis propios sistemas, sino a través de los sistemas de mi ecosistema.

-¿Cómo ve el panorama de fusiones y adquisiciones?

-Todo el mundo está buscando algún tipo de acuerdo, no solamente en fusiones y adquisiciones, sino en desinversiones también. El objetivo ya no es cómo hago para ser el más grande, sino cómo conducir mi negocio de la mejor forma posible para clientes y accionistas. Las empresas se están planteando qué es lo principal y lo que no lo es. Sobre esa base, si hay carencias en el negocio principal, realizan adquisiciones, y si tienen activos no esenciales, analizan la forma de monetizarlos y reforzar el negocio principal. En algunos casos, para ofrecer más rentabilidad a los stakeholders, tienes que ser el más grande y hacer economías de escala, pero no siempre es así.

-¿Qué sectores se han adaptado mejor a la disrupción tecnológica: las fintech, la industria del automóvil, la distribución minorista, etc.?

-En todos los casos, la adaptación ha sido más rápida de lo que podíamos haber previsto. Si hace cinco años nos dicen que íbamos a tener coches que se conducen solos, no lo hubiéramos creído. En cinco años veremos nuevas empresas; hay una empresa en California que acaba de salir al mercado y ya tiene una capitalización bursátil de 1.000 millones de dólares. Si hubiera visto cómo empezó Tesla a cómo está hoy, no se lo hubiera podido creer hace 5 ó 10 años. En estos ejemplos se puede ver la importancia de ser ágiles. Las industrias maduras deben aprender a ser mucho más ágiles. Uno de los líderes de Silicon Valley dijo recientemente que la moneda más importante en el futuro será tu grado de agilidad.

-Desde el punto de vista de los inversores, ¿dónde cree que reside la oportunidad más interesante?

-Siempre me fijo en la disrupción. Creo que las oportunidades de rentabilidad más interesantes son las que giran en torno a los factores que generan disrupción en un mercado y que suelen conllevar identificar oportunidades que permitan mejor acceso al mercado o productos y servicios más asequibles.

-¿Reducir precios, por ejemplo, como en el caso de las aerolíneas low cost?

- Pero tiene que ir aparejado con el acceso. Tomemos el smartphone como ejemplo. Se lanzó hace tan solo ocho años, un periodo de tiempo relativamente breve, pero si nos fijamos en el ecosistema que ha impulsado, que a través de una aplicación puedo tener una experiencia muy positiva con un proveedor, conseguir lo que quiero más rápido y más barato… no cabe duda de que esto comienza a influir en mi comportamiento como cliente. Fijémonos en las empresas que realmente se están centrando en la experiencia digital, así como en la velocidad a la que pueden hacerte llegar el producto.

-¿Se refiere a Amazon, Facebook o Google?

-No sabría decirle, todas son compañías fantásticas. Aprovechan muy bien una intersección entre tecnología y acceso para desarrollar una experiencia totalmente diferente para los usuarios. Me gusta identificar este tipo de «disrupción» e intersección tecnológica, como por ejemplo las fintech. No ha existido antes un momento más emocionante para los negocios como éste.

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