Entrevista
Vicente Martín: «Invertiremos 100 millones y abriremos 50 tiendas en cinco años»
El presidente de Grupo MAS sostiene que el sector de la distribución alimentaria ha actuado con una responsabilidad social admirable durante la crisis del coronavirus
La distribución alimentaria es uno de los negocios más exigentes. Aunque en las últimas décadas han desembarcado en España todos los gigantes del sector, hay un grupo de compañías familiares que han mantenido posiciones muy relevantes en sus respectivos territorios. Un ejemplo destacado es MAS, con 169 tiendas y presencia en todas las provincias de Andalucía (salvo Almería) y Extremadura . «Tenemos la sana ambición de ser líderes en ambas comunidades», afirma Vicente Martín, su presidente y cofundador (junto a su hermano Jerónimo). El confinamiento y el Estado de Alarma han sido especialmente intensos y han servido para que «agricultores, ganaderos, fabricantes, empresas logísticas y supermercados demos un ejemplo espectacular de compromiso, evitando el desabastecimiento y manteniendo los precios», reafirma. La nueva normalidad para MAS será la redacción de un plan estratégico a cinco años con el que espera abrir 50 nuevos establecimientos.
¿Qué previsiones tiene para 2020?
Tenemos que ver cómo se desarrolla el segundo semestre, aunque la previsión para 2020 es ingresar en torno a 500 millones de euros. La principal actividad de la compañía es la distribución alimentaria, pero esta cifra también incluye otros negocios como la hostelería y la construcción. Estamos diseñando un plan estratégico a cinco años porque nuestro objetivo es continuar creciendo con rentabilidad.
¿Qué objetivos tendrá el plan?
Nuestra meta es invertir 100 millones de euros en los próximos cinco años para abrir diez establecimientos al año. Es una cifra muy relevante para nosotros, que venimos de invertir otros 40 millones en los últimos tres años. El plan también incluye un nuevo centro logístico para el que ya hemos hecho la adquisición del terreno en Guillena. El objetivo es crecer aunque sin obsesionarnos con ello y poniendo siempre el foco en la rentabilidad. Este año hay una cifra que será especialmente satisfactoria: superaremos las 3.000 personas en la compañía y la plantilla se seguirá incrementando con nuestros nuevos proyectos.
¿Se plantea hacer adquisiciones?
Lo que mejor nos funciona es hacer los negocios a nuestra manera desde el origen, aunque a lo largo de nuestra historia ya hemos realizado con éxito algunas adquisiciones, como la compra de Mercamabel (que pertenecía a Barea) o las tiendas de San Eloy. Si hay una oportunidad que nos aporte valor la estudiaríamos siempre que esté en Andalucía o Extremadura, que son los dos mercados en los que por el momento nos planteamos crecer. En Andalucía occidental tenemos un peso muy relevante y vemos grandes oportunidades en Andalucía oriental y Extremadura, donde desembarcamos hace tres años y hemos estado creciendo desde entonces.
«La empresa tendrá un nuevo centro que le permitirá dar un salto tecnológico»
¿Qué aportará el nuevo centro logístico?
Nuestro actual centro se abrió en 1992 y, en ese momento, aportaba toda la tecnología y las capacidades necesarias. Se ha quedado pequeño y ahora necesitamos un espacio que nos permita dar un salto tecnológico e integrar áreas que necesitamos tener cerca, desde nuestra fundación a las salas de formación o un servicio de guardería para que nuestros empleados puedan conciliar mejor su vida familiar y laboral.
¿Cuál es el secreto de las empresas familiares que han logrado plantarle cara a las multinacionales?
El primer requisito es tener una gran afición por nuestro trabajo: que haya una familia con mentalidad empresarial y muy comprometida con el proyecto a largo plazo. Las multinacionales tienen grandes recursos financieros y humanos, marcan ritmos exigentes, y eso requiere que los demás estemos dotados de una gran tenacidad, nos conozcamos muy bien a nosotros mismos, sepamos cuál es el camino correcto y dónde queremos estar, sin obsesionarnos con ir al ritmo que marcan estos gigantes. Nosotros tenemos la ambición de ser líderes en Andalucía y Extremadura. ¿Cuál es nuestra ventaja? Somos de aquí y conocemos al consumidor mejor que nadie; y capitalizamos los valores de la empresa familiar para tener a los mejores profesionales con nosotros.
MAS inició una diversificación con CashFresh y MAS&Go. ¿Ahora el desafío es el canal online?
El supermercados MAS clásico es para nosotros lo máximo en calidad, con un servicio excelente, frescos de primer nivel y un gran surtido de marcas. Hay un sector de la demanda que buscaba esa calidad pero requería precios más competitivos, y CashFresh consolida un modelo con el mismo nivel de servicio pero con un surtido más reducido y un diferencial de precio del 10%. MAS&Go es nuestro modelo de tienda de conveniencia, cubre otro nicho, como el de las familias que buscan productos elaborados porque no encuentran tiempo para cocinar, y está pensado para poder abrir las 24 horas;la diferencia de precio con MAS es relativamente pequeña, el consumidor no debe salir pensando que le hemos metido la mano en el bolsillo. En cuanto al canal online, es una realidad desde hace mucho tiempo y nuestro objetivo es potenciarlo.
¿Tras el confinamiento se acelerará radicalmente este canal?
Se han roto barreras, porque muchísimas personas que no utilizaban este canal porque lo consideraban complicado han aprendido ahora a utilizarlo. Actualmente es un servicio deficitario, de hecho aunque se han desbordado las ventas hay operadores que han decidido cerrarlo por la complicación que generaba. Nosotros hemos hecho lo contrario: lo hemos potenciado al máximo, se han multiplicado por cuatro las personas que hay en la plataforma que presta servicio en Sevilla y hemos abierto en plena pandemia otra en Málaga. Esto llega para quedarse, ahora las ventas son minoritarias y deficitarias pero las oportunidades hay que trabajarlas desde el inicio.
También diversifican con las cafeterías Altrigo y Horno San Tomás...
Hacemos pan como el de toda la vida, fermentándolo cada día en nuestras tiendas;de hecho, nuestra cuota de pan es el doble que la que tenemos como compañía. Teníamos lo más importante, que es la materia prima. Esto, unido a un aceite de calidad y un buen jamón, o a una buena pastelería, es la clave del éxito. En empresas y reuniones familiares nos pedían que les surtiéramos y a partir de ahí también ha nacido un cátering que ya está sirviendo en bodas y grandes eventos.
«En una crisis así las nuevas generaciones demuestras su capaciad de tomar decisiones»
¿Cómo ha sido la gestión en los días más duros del confinamiento y el miedo al covid?
Lo primero que hicimos fue crear un comité de crisis, con un equipo médico y con nuestro director general a la cabeza, y extrajimos tres conclusiones: primero teníamos que proteger a las personas, no escatimar ningún esfuerzo, y la plantilla ha tenido un comportamiento ejemplar. En segundo lugar había que prestar nuestro servicio, hicimos todos los protocolos para actuar en caso de contagio, y hemos funcionado sin que afortunadamente hayamos tenido a ninguna persona ingresada. En tercer lugar había que asegurar el abastecimiento, equipando a más de 200 personas de medios para teletrabajar mientras la demanda en determinados productos se duplicaba e incluso triplicaba. A pesar de las dificultades, se ha mantenido la relación permanente con más de 500 proveedores con gran agilidad. Salvo alguna marca en momentos muy puntuales, no ha faltado nada. Estoy muy orgulloso de lo que ha hecho nuestra gente y de lo que hecho el sector.
En esta crisis la segunda generación está plenamente incorporada. ¿Cómo ha influido en la gestión de la situación?
El ejemplo de la segunda generación ha sido espectacular. El director general (Jerónimo Martín Rodríguez) ha dado un paso al frente para dirigir el comité de crisis y ha tenido una dedicación de 24 horas, haciendo gala de una enorme capacidad, inteligencia y tacto. Ha sido una satisfacción saber que contamos con personas que hacen una lectura acertada de lo que está pasando alrededor. En esta casa nunca hubo dudas del necesario traspaso de poder, aún así es en estos acontecimientos compruebas que es un acierto dejar que las nuevas generaciones se incorporen y tomen las grandes decisiones.
Los supermercados son un termómetro de la situación económica. ¿Cómo ve el futuro?
Soy optimista porque España es un gran país, pero es una crisis seria que tendrá consecuencias importantes. Lo primero que necesita la sociedad es que digamos la verdad de lo que nos espera e inmediatamente buscar soluciones para salir cuanto antes. Es esencial que estemos más unidos de lo que hemos entrado. Entre todos tenemos que poner el acento en lo que nos une y tratar de entender cuáles son nuestras diferencias, es la base de la convivencia. Cada actor de la economía debe asumir su responsabilidad para trabajar en la salida de la crisis y debe ser prioritario que no se agudicen las desigualdades sociales.
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