Cuando la innovación se centra en fabricar lo que sueña el consumidor

Las compañías andaluzas Procavi y Dulces Olmedo han vivido su particular década prodigiosa. Procavi nació cuando Grupo Fuertes adquirió en 2002 una pequeña fábrica especializada en la carne de pavo que había en Marchena. En un principio su objetivo era elaborar materia prima para la industria agroalimentaria (como por ejemplo, para el gigante de las pizzas Casa Tarradellas). Sin embargo, en 2006 aparecieron operadores muy agresivos en países como Polonia y Brasil que le obligaron a dar un salto adelante. «Teníamos que llevar nuestras carnes directamente al supermercado, aportando frescura y calidad, y diferenciándonos así de los competidores de terceros países», apunta su director general, Alfonso Serrano. En sus orígenes la compañía facturaba 20 millones de euros, en 2010 entró en la órbita de Mercadona y actualmente su cifra de negocio se eleva a 280 millones.

Por su parte, Dulces Olmedo —propietarios de la marca La Muralla— era una de las más de veinte empresas dedicadas al mantecado de Estepa. En 2006 la tercera generación familiar se puso al frente y en 2010 se convirtió en interproveedor de Mercadona, construyó una nueva fábrica automatizada y posteriormente entró en el negocio de los snacks de chocolate para romper con la estacionalidad que caracteriza al dulce navideño. La firma que dirige José Luis Olmedo pasó en este tiempo de lograr unas ventas de dos millones de euros a más de 18 millones, y su plantilla creció desde las 45 personas a las 300.

La chispa de la innovación

¿Cuál ha sido la chispa que ha propiciado estos crecimientos tan espectaculares? «Una de las claves está en innovar escuchando siempre lo que exige el jefe, que es como en Mercadona llamamos a nuestros clientes, así generamos un conocimiento y una materia prima que se pone en manos de los interproveedores, que son los especialistas que deben transformar ese bagaje en una mejora de la oferta», indica Jorge Romero, director regional de relaciones externas de la cadena de supermercados.

Y es que en ambos casos existen ejemplos muy claros de este proceso de mejora. «Las posibilidades de inventar algo nuevo son infinitas, podríamos haber hecho un mantecado con sabor a fresa, pero escuchando al consumidor averiguamos que una de las características que realmente más se valoran en un dulce navideño no es la originalidad de su sabor, sino la intensidad del mismo», indica José Luis Olmedo. «Esto era especialmente evidente en el caso de los dulces de almendra, así que nos esforzamos en poner trozos más grandes de este fruto seco en productos como el alfajor, lo que nos obligó a cambiar parte del proceso fabril, pero el impacto en las ventas fue inmediato». También hay nuevas tendencias de consumo que exigen estar a la altura. «Hay una demanda creciente de mantecados sin azúcar, pero esos clientes no solo piden un producto que sea más saludable, también quieren disfrutar plenamente de este dulce, así que hemos hecho una labor muy intensa en el desarrollo de mantecados que respondan a esa expectativa». Y en la misma línea, se ha recuperado la tradición del mantecado más saludable elaborado con aceite de oliva.

Generar nueva demanda

En el caso de Procavi existía una dificultad añadida. «En España no había costumbre de consumir cotidianamente carne de pavo, pues se pensaba que era insípida y que su textura era demasiado dura», afirma Alfonso Serrano. El gran reto fue «mejorar los métodos de conservación para que la carne fresca tuviera una duración de doce días, con lo cual se desperdiciaba menos carne y se podían bajar los precios». Tras este primer paso, la compañía comenzó a innovar en productos y formatos, yendo más allá del filete tradicional para hacer solomillos de pavo, chuletas y carnes marinadas o a las finas hierbas (industrializando el mismo proceso artesanal de los hogares españoles). «El resultado es que en 2010 vendíamos cuatro kilos de carne de pavo por supermercado y día, y hoy hemos elevado esa cifra a 40 kilos, y de la mano de Mercadona hemos conseguido una cuota de mercado superior al 50% en España», recuerda Serrano.

Aunque el producto final que llega al lineal es lo más visible, la I+D+i va mucho más allá. «También se pueden mejorar operaciones y procesos, las fórmulas de comercialización e incluso la organización dentro del lugar de trabajo», según indica el Catedrático de Economía de la Universidad Loyola, Manuel Alejandro Cardenete. El último informe del Loyola Economic Outlook constata que «durante la crisis las compañías han hecho un mayor esfuerzo en todo aquello que tenía que ver con las ganancias en competitividad para mejorar los costes, pero la inversión privada en I+D+i se ha mantenido estable». Jorge Romero apunta que en cualquiera de los ámbitos en los que se innove —tecnología, conceptos, procesos o productos— debe existir una «repercusión directa para “el jefe”, bien con una mejora de la calidad o de los precios».

Asumir riesgos

Innovar también requiere un punto de riesgo. Mercadona lanza 400 nuevos productos innovadores cada año gracias a la labor que desarrolla a través de sus 180 monitores y 12 centros de coinnovación repartidos por toda España. En el sector de la distribución, solo el 24% de los nuevos lanzamientos sobreviven más de un año, pero en el caso de esta cadena de supermercados el porcentaje se eleva al 84%. «Si no nos equivocaramos nunca significaría que no estamos arriesgando lo suficiente», apunta Romero.

Si escuchar a los clientes es una de las claves de la innovación, poner el foco en los trabajadores es otro elemento de mejora. «Está comprobado que la competitividad mejora en aquellas organizaciones que logran que la comunicación fluya desde abajo hasta arriba», indica Manuel Alejandro Cardenete. Dulces Olmedo es un ejemplo. «Cuando entramos en el negocio de los snacks de chocolate con nuestra fábrica en Osuna, dimos un salto cualitativo, ya que dejamos de ser una empresa que funcionaba cuatro meses cada ejercicio a una compañía que está operativa todo el año, con la estructura organizativa necesaria para soportar el enorme crecimiento que hemos experimentado en los últimos cinco años», recuerda José Luis Olmedo. A partir de ahí, «hemos comprobado que cuando le dedicamos tiempo a la plantilla, le explicamos a dónde queremos ir y escuchamos todo lo que cada uno puede aportar, los trabajadores se convierten en un factor decisivo para la optimización de los procesos».

También Procavi ha comprobado esta evidencia, de ahí que «el personal dedicado a la I+D+i, tanto en la parte ganadera como en los procesos y productos, no está aislado, forman parte también de la actividad, pues es la mejor manera de que encuentren cuáles son los puntos que podemos mejorar y transformar; eso implica una fluidez en la comunicación muy relevante». En este momento el 50% de las ventas de Procavi se sostienen con productos que proceden de su labor en I+D+i. «Este porcentaje indica que no podemos detenernos; hay que adelantarse a las tendencias». En este momento están trabajando en la reducción drástica de antibióticos durante el proceso de cría de los pavos. «Llegará el momento en el que la ley exija unos estándares de calidad para el que no todos estarán preparados», concluye Serrano.