Los errores que explican la crisis de Dia

El grupo navega entre dos planes estratégicos que apuestan por rebajar más los precios

Establecimiento de Dia&Go Isabel B Permuy

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Desde el pasado mes de octubre, el Grupo Dia está sumido en una crisis que le ha causado la pérdida de más del 90% de su valor en Bolsa. La compañía, que vio la luz en 1979 bajo un modelo que apostaba por una estrategia comercial basada en los precios bajos, camina por un terreno pantanoso después de que anunciara recortes de beneficios en sus cuentas de 2017. Cuarenta años depués de su creación, la cadena lucha por no entrar en concurso de acreedores tras arrojar un resultado negativo de 352 millones en sus cuentas de 2018. Además, el consejo decidió tomar medidas judiciales contra sus consejeros destituidos el pasado año tras encontrar indicios de fraude en la gestión del grupo de supermercados en España y Brasil.

Para revertir la situación, el actual consejo de administración, liderado por Borja de la Cierva, pretende realizar una ampliación de capital por 600 millones, asegurada por Morgan Stanley, una de las líneas rojas de la banca acreedora para refinanciar la deuda de la compañía, que asciende hasta los 1.452 millones. Además, también anunció el despido de hasta 2.100 trabajadores en España.

Pero en este ejercicio de supervivencia aparece la figura de Mikhail Fridman, máximo accionista de Dia a través de su fondo Letterone. El magnate ruso se muestra contrario a esta ampliación y para ello lanzó el pasado 5 de febrero una opa voluntaria sobre el 71% que no posee por 0,67 euros la acción . De salir adelante, realizaría también una ampliación de capital, por 500 millones, y sacaría a la compañía de la Bolsa. Por otro lado, no se descarta la opción de una contraopa que dinamite los planes de ambas partes.

Acabe como acabe, toda esta tormenta institucional que vive la cadena de supermercados no es la única razón para entender su mal momento. En concreto, errores pasados en la estrategia de su modelo empresarial y la falta de capacidad de reacción para adaptarse a un sector donde el cliente cada vez es más infiel también han influido en el devenir de los supermercados Dia.

Expansión y adquisiciones desmedidas . Dia es la única multinacional española de distribución. Presente en España, Portugal, Argentina y Brasil, lo cierto es que desde sus inicios realizó una política agresiva de expansión y aperturas gracias al modelo de franquicia. Aparte de establecerse en otros países, también inició una serie de adquisiciones que a la larga le han hecho más mal que bien. «Las compras de El Árbol (en 2014) y Schlecker (2012) han hecho que incrementase el número de tiendas cuando la rentabilidad por metro cuadrado estaba ya cayendo», relata Florencio García, responsable del sector Retail para Iberia en Kantar Worldpanel. Así, Dia cuenta con un alto número de tiendas -6.157, de las cuales 3.474 son de su negocio en España-.

Cambios lentos . Toda esta gran estructura ha sido un déficit para que la compañía pudiera implementar del todo sus modelos de La Plaza y Dia & Go, locales de proximidad y conveniencia que tendrán una especial importancia en el futuro próximo de la compañía, según los planes presentados. El caso de La Plaza es el mejor ejemplo para entender el porqué de la crisis de la compañía. Según García, «hubo muchas pruebas de ensayo y error hasta dar con la correcta». Tantos experimentos supusieron que La Plaza sufriera reformas constantes y cierres momentáneos, un hecho que provocó que Dia perdiera «cierta credibilidad con algunos consumidores».

Pérdida de identidad . Con respecto a los clientes, Dia ha sufrido una bajada en la cuota de mercado. Según un informe de Kantar Worldpanel», la cadena perdió 0,7 puntos en 2018, llegando a tener el 7,5% de la cuota de mercado. El único dato positivo es que sigue llegando a 11 millones de hogares en España. En esta caída ha tenido mucha culpa la fuerte estrategia en precios que han llevado a cabo Mercadona y Lidl. Dia ha perdido de cara al consumidor la imagen de contar con los productos más baratos. De hecho, los dos planes de negocio realizados por el consejo y Fridman inciden en la necesidad de recuperar esa imagen. «Es un proceso que han empezado ya con una reducción de precio en unas 200 referencias», explica García. Además, también se incide en la apuesta por los frescos y la marca blanca.

Diversificación . En la estrategia de Dia han tenido cabida negocios diferentes, como Clarel. A pesar de no ser deficitaria, la compañía ha decidido poner en venta a su enseña de perfumerías, que tenía un total de 1.271 tiendas, como parte de las desinversiones que debe acometer para saldar su deuda. Para García, estas apuestas que se salen un poco del negocio central han influido negativamente en los grupos de distribución. Esto también le ocurrió a Eroski con las perfumerías If. «Estas empresas han aprendido que deben centrarse en el negocio principal antes de realizar apuestas que diversifiquen el negocio», sentencia el responsable de Retail para Iberia de Kantar Worldpanel.

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